Планируете ли вы устроиться на работу, уже работаете или, наоборот, решили уволиться — все чаще эти действия в обязательном порядке сопровождаются процедурами тестов, собеседований, аттестаций и прочих форм оценки. Порой складывается впечатление, что современный наемный работник находится под внимательным изу-чающим взглядом все время. Часто оценивают вовсе не только его профессиональные навыки, а и характеристики личности, внешность и манеру общения, уровень интеллекта и психическую устойчивость. Рассказы претендентов на должность, скажем, менеджера по работе с клиентами в каком-нибудь автосалоне о вступительных испытаниях сегодня напоминают мемуары космонавтов: многочасовые поэтапные собеседования, задачки по алгебре, пересказ текста на память, общение с «плохим» и «хорошим» следователем-кадровиком, изощренные психологические тесты…

«Недреманное око» HR-службы

«Научная организация труда широко шагает по нашим учреждениям и в каждом из них получает иное содержание, иной костюм. В одном оно представляется в виде глубокого старца, одетого в мантию средневекового алхимика с волшебным камнем в руках, прикосновение которого превращает все предметы в золото; в другом оно принимает образ легкомысленного и шаловливого Меркурия, который во всякий момент не прочь угнать золоторунных овец из-под самого носа Юпитера; в третьем оно рисуется в виде маститого ученого, который что-то думает, творит, создает, но что никакого отношения к практической работе учреждений не имеет». Все про нас, хотя эти слова социолога Майзельса сказаны о Советской России середины 20-х. Почему работодатель сегодня все тщательнее подходит к выбору работников? Точнее, не свидетельствует ли весь этот прогон претендентов через полосу препятствий о том, что найти нужного работника становится все сложнее и сложнее?

Но и после процедуры отбора, уже наняв нужных специалистов, компании сегодня ищут способы оценить их работу, в том числе, например, и с помощью таких систем, как KPI (Key Performance Indicators) — системы показателей эффективности, поддающихся количественному измерению. Когда параметров и индикаторов много, то заработная плата работника высчитывается по сложной формуле, включающей все те показатели, с которыми связана его работа. В корпоративной среде ходит анекдот (который вполне может оказаться реальной историей) о том, как в одной компании сотрудники шутили, что, даже если бы вычислениями их зарплаты занимался генератор случайных чисел, это было бы более понятно, чем при существующей и вроде бы «научной» системе.

Попытки «проверить алгеброй» гармонию работы людей все более усложняются. Тут и «Оценка 360 градусов» — своеобразная круговая порука наоборот, когда человека оценивают и коллеги его уровня, и подчиненные, и руководители, и клиенты, и сам он также постоянно оценивает работу других. И привлечение профессиональных психологов для наблюдения за ситуацией, и разработки систем оценки различных человеческих качеств. В связи с этим вновь возникает вопрос: что так успешно усколь-зает из рук «преследователей», вооруженных по последнему слову науки (да и техники — немало шуму наделали появившиеся некоторое время назад слухи о разработке одним известным производителем программного обеспечения, позволяющего следить за работой сотрудника, считывая, подобно детектору лжи, показания его пульса, давления, движения глаз)?

Неуправляемый ресурс

Когда работника считали живым орудием труда, это было не очень гуманно. Вот, например, что писал Генри Форд в книге «Моя жизнь, мои достижения» о требованиях, предъявляемых к работнику, и соответствующих критериях его оценки: «...Мы никогда не приглашаем компетентных лиц. ...Большая часть занятых у нас рабочих не посещала школ; они изучают свою работу в течение нескольких часов или дней. Если в течение этого времени они не поймут дела, то мы не можем пользоваться ими. Многие из них — иностранцы; все, что мы от них требуем, прежде чем определить их на место, — это чтобы они потенциально были в состоянии дать столько работы, чтобы оплатить то пространство, которое они занимают на фабрике». Фредерик Тейлор, чьи концепции были потом названы тейлоризм, считал, что основная задача управления персоналом и его оценки — держать в страхе рабочих, которые ждут любой возможности, чтобы отлынивать от работы: «При наилучше организованной поденной работе обычного типа, при условии ведения точного учета количества выработки, сделанной каждым человеком, и его производительности, причем заработная плата каждого рабочего повышается в соответствии с повышением его производительности, а те рабочие, которые не смогут достичь определенного уровня ее, увольняются и заменяются свежими, заботливо подобранными рабочими, — при таких условиях можно в значительной мере положить конец как естественной, так и систематической «прохладце» и замедлению темпа работы».
Но справедливости ради надо сказать, что к «винтику» или «шестеренке» не лезут в душу, даже если эти «шестеренки» и одушевленные. С эволюцией менеджмента и отказом от технократических подходов взгляд на работника поменялся: «ключевой ресурс», «человеческий капитал», «кадровый резерв» — вот как стали называть вчерашних «винтиков». Но, признав, что работники для организаций — ресурс действительно сложный, на деятельность которого сильно влияют различные личностные характеристики, управленческие теории тем не менее не отказались от понятной идеи контроля и оценки этого ресурса. Усложнились механизмы решения этой проблемы — отсюда и сложные поэтапные процедуры приема на работу, и стремление постоянно наблюдать и оценивать ход работы сотрудников, даже в творческих и высокоинтеллектуальных областях. Но, похоже, Генри Форду жилось куда проще. Ему не приходилось переживать о том, что он не понимает, хорошо ли работают фабричные пролетарии. Простые действия легко было и оценить. Современный бизнес находится в куда более сложной ситуации: сказав «а», признав гуманистический подход к сотрудникам и назвав их человеческими ресурсами, он не готов сказать «б» — что и методы оценки, и мотивации в этом случае должны иметь человеческое лицо. Пока же техническая и методологическая изощренность систем оценки персонала не делает их таковыми, а даже наоборот. Просто вместо «винтиков» наемные работники современных корпораций в глазах бизнеса стали скорее «микросхемами», «станками с ЧПУ» или даже «айфонами», для работы с которыми нужны квалифицированные инженеры и экспертиза.

«Сочетание людских воль»

Как возникло такое противоречие? В течение XX века от идей Форда и Тейлора постепенно все больше отказывались, приходя к выводу о том, что методы «работай, а то хуже будет» и оценки «не справляешься — до свидания» с усложнением труда становятся все менее эффективными. Отправной точкой гуманистических теорий управления принято считать Хоторнский эксперимент Элтона Майо в 1924—1936 годах, когда компании «Вестерн Электрик» после серии социально-психологических работ через 2,5 года без дополнительных затрат удалось повысить производительность труда на заводе на 40%, причем прогулы сократились на 80% и резко упала текучесть. Основным теоретическим результатом эксперимента стало осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем менеджера, а также внутриличностной мотивации работника. К современным теориям развития человеческого капитала западная социология труда шла через усложнение и развитие этой идеи — через теорию Дугласа Макгрегора о том, что не только лень и эгоизм движут работником, а вовсе даже наоборот, часто это желание самореализации, способность к самоконтролю и творчеству; через теорию потребностей и известную многим пирамиду потребностей Абрахама Маслоу; через альтернативные авторитарным управленческим идеям типы демократического управления Ренсиса Ликерта; а ближе к нашему времени, например, через теорию саморазвивающейся организации Питера Сенге.
И сегодня идеи «продвинутого» гуманистического управления приходят к нам из западных учебников. Между тем еще раньше, чем это сделал Элтон Майо, в России уже в 20-е годы были высказаны ключевые идеи данного направления. Николай Витке в 1925 году писал: «Основной и характерной проблемой научной организации труда является не столько труд как проблема физиологическая, сколько сотрудничество как проблема социально-трудовой организации». Управление, по его мнению, состояло в организации и направлении человеческой энергии к определенной цели: «Управление состоит в целесообразном сочетании людских воль (отнюдь не интеллектов) и посредством различных орудий для достижения определенных, свойственных данной организации целей». Витке был убежден, что управление — это в первую очередь «определенная система социально-трудовых отношений, а потом уже груда предметов». Это было сказано за десятилетия до того, как теоретики постиндустриализма заговорили о человеке как главном ресурсе экономики, и, например, Питер Друкер написал, что «эффективные управляющие знают, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности»!
Увы, в современных российских реалиях оценка труда часто становится вовсе не фактором раскрытия потенциала, а — в лучших традициях теорий столетней давности — просто методом контроля с целью максимизации прибыли.

Призрак тейлоризма

Процедуры оценки персонала прибавили в актуальности еще и благодаря кризису. По данным «Форбс», в 2008 году российские компании потратили 80 млн долларов, чтобы понять, кто из сотрудников перспективен и может расти, а кто занимает чужое место. А вот цитата из статьи этого издания, где специалист по оценке персонала рассказывает о принципах применяемых методик: «Как ни цинично, наша задача — понять, насколько работник эффективен, а не разбираться в его личности. Психологии в нашей работе совсем немного. По каждой из оцениваемых компетенций мы ставим оценки — от 1 до 5, как в школе. При кризисных сокращениях проще всего выжить «троечникам». «Троечник» со сбалансированными компетенциями универсальнее, чем «отличник» с перевесом какого-то одного навыка». Генри Форд, несомненно, был бы горд за своих столь талантливых учеников.

Сами сотрудники в таких условиях, тоже «как ни цинично», имеют свое мнение о процедурах оценки их навыков и качеств. Они прекрасно понимают, что в большинстве случаев оценка труда, на которую тратятся время и деньги организации, ничего не дает с точки зрения улучшения качества работы. Зато позволяет в современном мире использовать формы и методы контроля, от которых отказывались еще сто лет назад. Использование такой системы оценки демотивирует сотрудников несправедливостью результатов и инфантилизирует их. Последнее означает, что отношение к взрослым людям, как к школьникам, — попытка напугать их «двойками», «вызовом к директору» и «исключением» — вызывает, как и в случае с детьми, либо демонстративный «пофигизм», либо страх и полное нежелание делать что-либо без команды сверху. Как известно, отличники учатся на пятерки не потому, что хотят их получить, а, как говорится в неприличном анекдоте про кота, потому что могут. И многочасовые тестирования на должность менеджера по продажам вряд ли имеют отношение к этим самым продажам — скорее это способ указать на место в иерархии. Напоминая человеку, что он многофункциональное устройство, производительность которого будут регулярно замерять, а если что не так — отправят на свалку, никакой эффективности от него не получить. Более того, это только приводит к тому, что сотрудники воспринимают свою компанию как опасного врага, в борьбе с которым надо выжить. А может быть, даже и помочь конкурентам с этим врагом расправиться.

Объективность и справедливость

При всех своих недостатках процедуры тестов, сбора мнений коллег и даже высчитывание сложных математических коэффициентов эффективности дают хотя бы какой-то результат. Это так. Вопрос лишь в том, насколько отражают реальность методы, покушающиеся на оценку всего человека в комплексе, насколько они адекватны этому самому человеку. Достаточно сказать, что недавно проведенный доктором экономических наук Светланой Апенько анализ всей литературы по оценке персонала, имеющейся в России, показал, что практически нигде нет упоминаний о такой характеристике систем оценки, как справедливость! То есть справедливость как свойство применяющихся методов и систем оценки труда полностью игнорируется разработчиками таких систем и, следовательно, теми, кто эти системы применяет на практике.

Между тем в понимании подавляющего большинства российских работников все процедуры таких оценок выглядят фальшивыми и дающими неверные результаты именно потому, что они никак не связаны с этим ключевым для России понятием сферы трудовых отношений, пусть и не записанном ни в каких учебниках. А ведь если сотрудники расценивают результаты оценки и принятые решения как несправедливые, то это значительно снижает их вовлеченность в работу. Более того, там, где лю-ди не чувствуют справедливого отношения, вместо мотивации достижения и у них формируется мотивация избегания — «моя хата с краю», не буду делать ничего сверх нормы, да и норму не буду, если никто не заметит. Никаких интеллектуальных вспышек и озарений, креативности и уж тем более подлинной лояльности, а не пьяного братания на корпоративных вечеринках, ждать от сотрудников не приходится, если не задействован мотив, связанный со справедливостью.

Может быть, справедливость в оценках гарантирует подход «равных прав»? В экономических науках справедливость чаще всего так и рассматривается — при характеристике распределительных отношений — и означает равенство в распределении ограниченного ресурса. Нет, кажется, здесь речь идет вовсе не об этом. В этике существует проблема «двух справедливостей»: первый вариант — справедливо то, что соответствует интересам и склонностям людей, второй — это то, что соответствует существующим представлениям о должном, правильном. Противоречия между нынешними методами управления и представлениями людей о «должном» столь велики, что почти все, что с помощью этих методов делается, воспринимается в лучшем случае как производственно необходимое. Но никогда — как правильное.

Противоречие между прогрессом, декларируемыми лозунгами о том, что «люди — наш главный ресурс», и реальными методами мотивации и оценки человеческого ресурса только усиливает этот диссонанс. Признав, что сотрудник современной организации все же сильно влияет на ее эффективность, управлять им пытаются, вливая все то же самое старое вино фордизма и тейлоризма в мехи красивых новых учебников и процедур оценки и мотивации. Под вопросом лишь конкурентоспособность таких виноделов в постиндустриальную эпоху.