Успехи без конкуренции
Это достаточно странный на первый взгляд вывод, особенно для восприятия в современной России, где успех бизнеса, и тем более в кризисной ситуации, — это в первую очередь способность действовать максимально жестко и цинично. Однако г-жа Граттон, так же как и несколько десятков экспертов и управленцев со всего мира, уже несколько лет работающих совместно в проекте FOW — Future of Work («Будущее труда») и главная задача которых — прогноз тенденций в организации труда и корпоративного управления на 2020—2035 годы, отнюдь не «дети цветов», призывающие весь мир слиться в братской любви. Проект основан при участии крупнейших мировых компаний: Nokia, SAP, Shell, Tata Consulting Services, Thomson Reuters, Unilever, Novartis, Mahindra & Mahindra, Nomura и многих других. Вряд ли можно заподозрить эти организации в излишнем человеколюбии, скорее, они ищут то, что эффективно работает и приносит прибыль.
Лидеры мирового бизнеса постоянно ищут инновации — не только, и не столько в технократическом смысле, как это часто понимается у нас. Мир переворачивают инновации социальные, поддержанные технологическими достижениями. Наша жизнь отличается от докомпьютерной эпохи не тем, что компьютеры существуют, а тем, что мы теперь пользуемся ими каждый день. Какие потребности людей сможет удовлетворить какой-то продукт, как создать привлекательные для потребителей свойства, как создать моду на определенный образ жизни и, соответственно, товары, чем заинтересовать корпоративных и частных потребителей — вот задачи, над которыми размышляют аналитики «тяжеловесов» мирового рынка. И вы­игрывает тот, кто сможет быстро придумать новое правильное решение. Поэтому задача создания атмосферы, где такие решения хорошо генерируются, очень и очень важна для таких компаний. Исследования Линды Граттон в последние годы вращались вокруг именно этого вопроса — как создать в компаниях такую атмосферу, в которой возникают «точки кипения».
Ответом стала достаточно простая, но, казалось бы, чуждая бизнес-среде идея. Ключевыми факторами возникновения очагов высокой производительности труда, инициативной и качественной работы и прорывных достижений являются сотрудничество, создание коллективов, где нет внутреннего конкурентного поведения, а договоренности обеспечиваются не санкциями или авторитетом руководителя, а взаимным доверием. «Причиной неспособности вызвать в коллективе желание сотрудничать становятся барьеры, формируемые конкурентным поведением», — писала Граттон, так как, несмотря на корпоративную демагогию о сотрудничестве и командной работе, неписаные правила подсказывают людям, что нужно стараться затмить и обогнать всех вокруг.

Утопии вчера — реальность сегодня
То, что работать комфортнее в коллективе, где не надо выживать, как в джунглях, вполне понятно. И что через джунгли внешней среды, где орудуют конкуренты, государство со своими регуляциями и множество случайностей, сможет успешно пробираться команда, где все поддерживают друг друга, — тоже. Идея эта совершенно не нова. Более того, идею о труде, основанном на взаимном сотрудничестве небольшой группы людей, сегодня ставшую такой важной для западного менеджмента с его принципами командной работы, в прошлом уже не раз пытались воплотить на практике, хотя и с разной степенью успешности.
Второй принцип Мориса гласит: «Настоящие работники должны поддерживать друг друга, а не соперничать». Однако Фредерик Морис вовсе не коллега Линды Граттон, не автор деловых бестселлеров и не бизнес-консультант. Ушедший из жизни в 1872 году, он был пастором протестантской церкви, пропагандировавшим мысль, что человеческая природа, Евангелие и трудовая кооперация говорят об одном и том же. Другой христианский социалист того времени из Англии Эдвард Ванситтарт Нил писал: «Мы старались распространить ту идею, что рабочие — братья, а труд — деятельность братства людей, соединившихся для общей пользы, а потому отвергающих мысль о соперничестве друг с другом как несовместимую с истиной форму общества и старающихся, не проповедуя формального коммунизма, образовать промышленные предприятия коммунистического характера, где прибыль, остающаяся по выплате обычной заработной платы и процентов на капитал, шла бы на общую пользу группы, труд, который создал ее».
У идей бывают странные судьбы. Социализм, в итоге воплощенный в СССР, стал государственным, а не «кооперативным». Идеи взаимного товарищества в трудовом коллективе из пустой, ничего не значащей для граждан позднего СССР агитки стали красивой бизнес-идеей командной работы в американском менеджменте в 1990-е. А местом, где слова Нила практически полностью воплощаются на практике, похоже, вообще стал Китай.
Осенью прошлого года на состоявшейся в Москве конференции «Возвращение политэкономии: к анализу возможных параметров мира после кризиса» выступил Ван Шао Гуан, советник правительства КНР, глава отделения политологии Китайского университета Гонконга и главный редактор журнала «Чайна Ревью». Из его доклада слушатели с интересом узнали, что в Китае государству принадлежит 54% всех производственных активов, а в остальных случаях основная форма собственности на них — и не государственная, и не частная в западном понимании, а коллективная, когда предприятием владеет его же трудовой коллектив. Более того, китайское руководство планирует уменьшать свою 54-процентную долю в экономике и сделать коллективную собственность главным видом владения производственными активами.

Артели и «Викиномика»
Немало интересного можно найти о «прототипах» современной командной работы на предприятии и в российской истории. Прообразом команды можно считать такую исторически сложившуюся форму труда, как артель. Если отбросить сразу возникающие лубочные ассоциации, а разобраться в сути артельных принципов, окажется, что и здесь мы найдем немало «хорошо забытого старого». Вот, например, пункт из артельного договора 1900 года: «Стараться все делать при братском общем совете и соглашении и прекращать всякие неприятности между товарищами или членами их семейств дружеским усовещанием, решая всякое дело большинством голосов; решение это обязательно для всех, как закон, не исполняющий его два раза штрафуется в пользу артельной кассы, а на третий — удаляется». А это пункт из описания современных популярных на Западе self-managed teams (самонаправляемые рабочие команды): «Самонаправляемые рабочие команды формируют график выполнения работы, согласно которому члены команды будут выполнять задание, назначают передачу заданий, распределяют ресурсы; принятие в команду и исключение из команды находятся в компетенции самонаправляемой рабочей команды, а не менеджера».
Вообще, если сравнить принципы артельной работы (таблица 1), современных бизнес-команд (таблицы 2 и 3) и даже советских производственных бригад (таблица 4), можно обнаружить много общего. Это и элементы самоуправления, и общая ответственность за результат, и важная роль неформальных «неписаных» правил.
Еще одним важным свойством артелей была их временность — в дореволюционной России они создавались под, как сейчас сказали бы, «конкретный проект», и по окончании его самораспускались. Максимальным сроком совместной работы были два-три года. То есть, говоря современным языком, речь идет о мобильности рабочего коллектива. Долгое время в плановой советской экономике такая схема труда была неактуальна. А вот сегодня она на пике востребованности. Эта схема работы, которая предполагает существование мобильного коллектива, способного быстро собраться под определенный проект и не теряющего свое единство во время «пауз» между такой работой.
Фактически речь идет о сетевых рабочих связях, которые всегда задействованы в потенциале и очень быстро могут быть развернуты реально под конкретную задачу. Участники могут свободно вливаться в проект и выходить из него, однако некое смысловое и человеческое ядро сохраняется. В частности, благодаря тому, что человеческие и личные связи между членами такого коллектива не рвутся с окончанием совместного проекта. Эту тенденцию сейчас отмечают в таких знаковых книгах по современным формам сотрудничества, как «Викиномика» Д. Тапскотта или «Умная толпа» Г. Рейнолдса. Уходит в прошлое «прикрепленность» к определенному месту работы — теперь дешевле и эффективнее создавать группу для решения определенной задачи. В этом смысле артельная форма работы ввиду своей возможной временности парадоксальным образом оказывается предшественницей самых современных и передовых форм коллективной работы на основе интернет-технологий и мобильности трудовой силы.
Конечно, в реальной большой корпорации о полной свободе действий коллектива-команды говорить не приходится. Однако вполне рабочим является вариант, когда от коллектива нужен определенный конечный результат, а сам процесс организации этой работы может происходить без постоянного контроля извне. В таком случае большая часть управленческих решений принимается в таком отделе самостоятельно, также самостоятельно распределяется та часть дохода, которым оно может распоряжаться. Основной сложностью тут видится противоречие между спонтанностью и добровольным участием в артельной работе в историческом прошлом и четкими планами современной корпоративной структуры. Свободные артельщики могли в любой момент разойтись, поменять условия работы и т.д. Отдел в рамках корпоративной структуры куда менее самостоятелен. Однако если в отношениях между подразделениями принята часто используемая сегодня схема внутреннего аутсорсинга, то каждый отдел как бы становится маленьким отдельным предприятием.

Лучшие люди
Компания может внедрять «артельно-командный» принцип работы в отделах в том случае, когда есть 100-процентная уверенность в том, что их персонал обладает соответствующими качествами. Дать большую самостоятельность и бюджет в руки подразделения, где работают мотивированные сотрудники, — значит повысить его результативность, в случае же с неправильно подобранными кадрами это чревато убытками. Именно поэтому ключевым для такой схемы работы становится подбор сотрудников. И это не бесконечный прогон сквозь тесты и изнурительные собеседования, постоянный контроль и наблюдение — как это часто принято в современной HR-практике. Речь идет о ювелирной работе поиска «своих», тех, кто сможет органично вписаться в существующие условия и культуру работы данного конкретного предприятия.
С такими сотрудниками возможна работа по принципу партисипативности (соучастие сотрудников), известная больше даже не из западной, а из японской корпоративной практики. При переходе к партисипативной системе среднее управленческое звено значительно сокращается, но увеличивается роль отдела кадров, поскольку акцент смещается на грамотный подбор сотрудников, их подготовку и ориентацию. Важными инструментами становятся, например, испытательный срок и встречи-интервью кандидата с постоянными работниками. Фуджио Чо, президент всемирно известного концерна Toyota, достаточно давно и успешно практикующего партисипативные методы на своих предприятиях, расположенных в США, так характеризовал процесс набора кадров: «...Вы можете быть удивлены, но наш процесс отбора и набора кадров кропотливый, тщательный и даже изматывающий, это не система, призванная быстро заполнить имеющиеся вакансии. Мы ищем людей, способных самостоятельно думать, решать задачи, способных работать в команде. Короче говоря, мы нуждаемся не в сильных мускулах, а в сильных мозгах...»

Прерванный полет
Интересным для сравнения является и советский опыт командообразования — как теории 20-х годов, так и эксперименты бригадного подряда в начале 80?х. Для современных методик командообразования крайне важна сплоченность участников. Пресловутый тимбилдинг часто используется, чтобы побыстрее «подружить» сотрудников. Но известна и весьма сомнительная эффективность даже самых дорогостоящих тренингов. «Все эти штуки с карабинами и веревочными мостами — прекрасное развлечение, они очень воодушевляют, но в них нет никакой пользы, — пишут Харви Роббинс и Майкл Финли в книге «Почему не работают команды». — Потому что скалолазание или освобождение из «паутины» не имеют никакого отношения к созданию команды». Авторы уверены, что команды проваливаются не из-за страхов и фобий или неспособности «доверять миру», что якобы преодолевается мероприятиями экстремального тимбилдинга, а потому, что люди плохо знают, в чем их обязанности, миссия, какие у них полномочия: «Доверие в команде основано на ответственности и процедурах, а не на способности подхватить падающего товарища».
Совсем другое дело — коллектив, который никто не пытается «сдружить насильно». Вот интересный список факторов сплочения коллектива:
- совместные эмоциональные переживания,
- близкое и хорошее знакомство друг с другом,
- интересная для всех совместная деятельность,
- наличие навыков сочетания индивидуального и коллективного труда,
- внутренняя дисциплина (под которой понимается соблюдение каждым членом коллектива принятых в нем правил и осознание необходимости следования им),
- направленность приобретенных знаний и навыков коллективной работы на общественную пользу.
Пожалуй, с ним согласится любой современный специалист по управлению персоналом. А написан он… Надеждой Константиновной Крупской в ее исследованиях по организации самоуправления. И таких даже более актуальных сегодня, чем в советской трудовой практике, идей можно найти немало. Например, понятие «феномен доверия» — звучит как модный слоган из западного учебника по управлению персоналом. А найти его можно в одной из работ начала 1980-х по бригадному подряду: «...В реальной практике самоуправления первостепенное значение приобретают такие особенности коллективизма, которые<…> обозначаются группой понятий: доверие, уверенность, надежность, общность, духовная близость, вера. Уместно назвать их феноменами доверия». И если вчера это был пример «советского официоза», то сегодня с такими лозунгами вполне можно претендовать на членство в Future of Work или, как Линда Граттон, консультировать General Electric.
Как можно видеть, путешествуя сквозь время и пространство, идеи командной работы, построенной на отсутствии внутренней конкуренции, сотрудничестве, самоуправлении и взаимной ответственности, не только не потеряли своей актуальности — хотя уже давно нет тех укладов жизни и работы, в которых они формировались, — а напротив, становятся все более пристальным объектом изучения лучших мировых специалистов по корпоративному управлению. Конечно, опыт прошлого нельзя понимать «в лоб» и сильно идеализировать. Так, советский бригадный подряд серьезно споткнулся о то самое самостоятельное распределение результатов труда, неясность измерения вклада каждого в работу — коэффициентов трудового участия, ситуацию, когда трудности не сплачивали, а вызывали конфликты. Да и времени на полноценное осуществление у этого эксперимента было немного. Тем не менее источниками социальных инноваций, интересных и продуктивных новых методов в сфере управления могут быть самые разные идеи, в том числе и хорошо забытые. Опыт построения самостоятельных рабочих коллективов вчера и сегодня действительно может помочь нарисовать картину экономики будущего.