Вставьте ключ отчаяния в замок апатии. Медленно поверните ручку посредственности и откройте дверь в скуку — добро пожаловать в обычный офис.

Дэвид Брент

Производительность и эффективность труда — вопрос далеко не только технический. Вряд ли найдется такой управленец, для которого была бы неважна проблема мотивации сотрудников. У многих руководителей есть ощущение, что ни поощрения, ни строгая дисциплина не приносят нужных результатов — подчиненные работать не хотят. Пособия по мотивации персонала — неизменные лидеры продаж сегмента бизнес-литературы, но помогает ли все это?

Коллаж «ОДНАКО», CORBIS/FOTOSAОкружающая дейст­вительность в лице всех тех работающих людей, которых мы каждый день встречаем в офисах, в транспорте, в магазинах, говорит, что к своей работе большинство из них относится как к неприятной повинности, а к клиентам и посетителям — как к досадной проблеме. Руководители пытаются использовать все более совершенные средства контроля, благо тут им на помощь приходит современная техника. Но ни электронный пропуск, ни видеокамера, ни штрафы, ни премии и «корпоративы» проблемы не решают. Тем более что над каждым контролера не поставишь, а даже если и предположить возможность такого, у нас все в совершенстве владеют искусством создавать видимость бурной деятельности с фигой в кармане. Неужели правда, что россияне не хотят и не умеют продуктивно работать?


Прагматизм или деградация?

В советской социологии труда как теория, так и опросы людей говорили о том, что на первом месте стоял мотив содержания работы — «Чем я занимаюсь?», того, насколько эта работа интересна и полезна. Зарплата была на втором месте. Хотя и тогда отмечалось, что у менее квалифицированных работников на первое место выдвигаются заработная плата и условия труда. Пусть и прочие при выборе профессии далеко не всегда ориентировались на мечты улучшать мир и двигать прогресс. И все же большинство выбирало специальность и работу с учетом ее содержания, а не только исходя из голого материального интереса.

В 90-е годы все изменилось. Главными мотивами в работе у большинства россиян стали заработок и гарантированная занятость. По сути, это мотивация страха — страха бедности и безработицы. Социологические опросы промышленных рабочих конца 90-х годов показали, что лишь у каждого десятого (а то и реже) среди главных мотивов в работе оставалось ее содержание, а фактор общественной полезности практически исчез (см. Р.М. Нуреев «Экономические субъекты постсоветской России», 2001). Аналогичной была и ситуация среди тогдашних белых воротничков. В вуз студенты шли, руководствуясь уже исключительно потенциальной «зарплатоемкостью» выбранной профессии. В офисах сидели переквалифицировавшиеся в менеджеров инженеры, уже успевшие за несколько лет приспособиться к новым правилам игры. Для адептов либеральной экономики это было доказательством торжества прагматической мотивации индивидуального благосостояния. А в действительности это была ничем не прикрытая деградация мотивов труда.

Если человека не кормить, то через некоторое время голод станет главным мотивом в его поступках. Является ли это поводом объявить еду главной целью в жизни всего человечества? Когда государство сбросило с себя все социальные обязательства, закрывались предприятия, проработавшие десятилетия, становились никому не нужными специалисты, потратившие всю жизнь на достижение этой теперь невостребованной квалификации, конечно, вопрос прагматического выживания у подавляющего большинства людей оказался на первом месте. Значит ли это, что этим людям в работе в принципе ничего, кроме зарплаты, не интересно? Кстати говоря, в уже упомянутых опросах российских промышленных рабочих в 90-е годы выяснилось, что та самая незначительная их часть, для которой главными мотивами труда, несмотря ни на что, остались его содержательные стороны — стремление к самореализации, самостоятельности и повышению квалификации, оказалась наиболее «качественным» трудовым ресурсом с точки зрения возраста и образования, и именно такие работники были более конструктивно настроенными на участие в делах своего коллектива и предприятия в целом. Об этом же говорят и все современные западные работы по мотивации персонала.

Попросту говоря, те работники, которые ориентированы работодателем и собственной жизненной ситуацией только на заработок, может быть, и похожи на воплощение Homo Economicus, но крайне неэффективны.


Премия за иррациональное поведение

В современном менеджменте, да и вообще во всей современной идее успешности, принятой российским так называемым средним классом, царит установка на рациональный прагматизм. Какое общественное благо, какие творческие цели, когда есть просто работа и просто деньги, которые за нее платят? Ну еще есть вопросы статуса, которыми зачастую являются игры в самореализацию у офисных работников. Это сейчас модно, так же как экстремальный туризм или фитнес. Все субъекты, которые выбирают труд не из рациональных соображений улучшения своего благосостояния, либо отстали от жизни, либо лузеры, либо «со странностями». Традиционные «неновые» россияне с их склонностью к нерациональному поведению, душевными загадками и отказом предпринимательски приумножать каждый собственный рубль объявлены отсталыми жертвами советского тоталитаризма и предшествующего ему патриархального уклада.

Между тем с рациональными Homo Economicus-ами, которые всегда делают самый выгодный выбор, хладнокровно просчитывая свою выгоду, не все оказалось так просто. Они вместе с невидимой рукой рынка тоже существуют в каком-то ином измерении, потому что в реальной жизни их не так просто найти. В 2002 году экономист Дэниэл Канеман получил Нобелевскую премию по экономике за то, что он и другие исследователи показали, что «человеческие решения закономерно отклоняются от стандартной модели». Канеман доказал, что люди не способны к полному анализу ситуации в сложных ситуациях, когда будущие последствия принятия решений являются неопределенными, полагаясь на случайный выбор и авось. Решения, которые обычно принимаются людьми, находятся в явном противоречии с теорией вероятности, люди, как правило, не способны оценить влияние своего решения на все свое благосостояние, подсчитывая выгоды и потери по каждому шагу и никогда не интегрируя их в единую выгоду или убыток. Даже там, где это сулит выгоду, люди в основной массе избегают неопределенности и риска (поэтому далеко не каждый сможет стать предпринимателем), недооценивают возможность отрицательного исхода в «привычных» ситуациях (всем известный феномен ошибки профессионала). Одним словом, Нобелевский комитет признал в общем-то очевидную (по крайней мере в России) и без всякой науки вещь — человек в очередной раз оказался сложнее очередной модели человека. Люди нерациональны, и упрощенная модель Homo Economicus скорее упрощает жизнь создателям красивых математических моделей экономических процессов, чем отражает реальность.

А между тем именно эта упрощенная схема поведения человека лежит в основе большинства тех реальных систем мотивации труда, которые применяют в компаниях, в отличие от красивых слов о вовлеченности и лояльности сотрудников, которые можно прочитать в учебниках по правильной мотивации персонала.


Иллюзия труда

А может быть, никакой неэффективности и нет? Люди приходят на работу, что-то делают, частные и государственные организации как-то функционируют, приносят прибыль. И все же даже официально производительность труда у нас в несколько раз ниже, чем в Европе. Может быть, дело в устаревшей «материальной базе»? Да, это актуально для промышленных предприятий. Но в российских офисах стоит дорогая оргтехника, и они ничем в этом смысле не отличаются от западных. В городах-миллионниках к этим современным офисным зданиям на новых машинах утром приезжают хорошо одетые люди, зарабатывающие по среднероссийским меркам очень и очень неплохие деньги. Но довольны ли они все тем, что делают на работе? Возможно, они довольны тем уровнем жизни, который позволяет поддерживать их работа, но смыслом своей жизни ее назовут единицы.

Когда труд — необходимая, но неприятная повинность, понятно желание ее избежать любой ценой. Работодатели часто отключают интернет-доступ к социальным сетям и развлекательным сайтам, потому что сотрудники сидят там часами, фиксируют время выхода сотрудников из офиса с помощью электронного пропуска, чтобы быть уверенными, что они на рабочем месте, требуют заполнения отчетов «Что я сделал за сегодняшний рабочий день» (давая тем самым сотрудникам как раз возможность перестать работать, занимаясь сочинением рассказа о работе). Все эти меры подразумевают, что сотрудник по определению работать не хочет и не будет этого делать без принуждения, без страха выговора, штрафа, увольнения.

«Но разве это не так?» — спросят использующие весь этот арсенал управленцы. Ведь все мы видели продавцов, увлеченно общающихся со своим мобильным телефоном вместо покупателей, операторов службы поддержки, которые не в состоянии нормально выслушать клиента, секретарей, которые не обращают внимания на посетителей. Да и среди персонала более высоких эшелонов достаточно тех, кто давно и прочно разочарован в работе, но просто более профессионально умеет делать хорошую мину при плохой игре. Эти люди заняты в основном ловким обманом и получением выгод от системы, в которой находятся,  плетением интриг и в гораздо меньшей степени содержательной частью своей профессиональной деятельности.

Сотрудник-невидимка — такое название для всех этих людей придумали писатели Эдриан Гостик и Честер Элтон. Это люди, которые, не имея возможности отсутствовать на работе физически, полностью от нее отключены «ментально». В русском языке нет аналога этому слову, а по-английски такое явление называется презентеизм (от англ. presence — «присутствие»). «Эти люди присутствуют, но их мысли заняты вовсе не работой, а совсем другими вопросами: собственными физическими или психологическими проблемами, неприятностями в семье, трудностями, с которыми они столкнулись в работе и которые теперь слишком драматизируют, начальник не обращает на их работу никакого внимания». Издание Harvard Business Review даже пыталось оценить объем потерь от таких «невключенных» работников и насчитало 150 млрд долларов дополнительных издержек для американского бизнеса в год. А журнал Time в 2005 году опубликовал и вовсе пугающую цифру — 80% сотрудников американских компаний, по опросам, считают, что их не уважают.

Авторы подобных исследований обращают внимание на то, что, кроме всем известной проблемы «загнанных трудоголиков», существует не меньшая (а может быть, теперь уже и куда большая) проб­лема «живых мертвецов» — так другой писатель, англичанин Дэвид Болховер, называет тех, кто «каждый день приходит в свой офис и страдает от подавляющей, изматывающей, бессмысленной скуки»: «Мы постоянно слышим о стрессах на работе, о том, как трудно в современном мире сбалансировать работу и личную жизнь, об опасностях слишком долгой работы для здоровья и ее негативных последствиях для общества. Но о недостатке работы, об этой параллельной и не менее серьезной реальности никто не говорит. О реальности недостатка работы, недостаточного использования человеческого потенциала, преступного разбазаривания человеческого потенциала, медленного умирания стремлений, творчества и амбиций».

Можно не сомневаться, что в России ситуация ничем не лучше, а, скорее, даже хуже. Потому что к факторам, перечисленным западными авторами, у нас присоединяется еще один, по своей силе, возможно, перевешивающий все остальные.


А смысл?

Отечественные предприятия и фирмы быстро переняли у западных внешнюю атрибутику — корпоративную символику, «миссию компании», списки декларируемых ценностей и майки со своими логотипами. Увлекшись этими веселыми играми, многие в них поверили. Поверили, что сотрудники всей душой любят компанию, что если они дружно поют песни у костра на корпоративных выездах на природу, то завтра не уйдут к конкурентам, предложившим более высокую зарплату. Реальная цена этой лояльности невысока — если завтра ваши сотрудники станут в один миг обеспеченными рантье с большим банковским счетом, многие ли из них захотят продолжить делать то, чем занимаются сегодня? Скорее всего, считанные единицы. Остальные с радостью навсегда расстанутся с ненавистной трудовой повинностью. Но означает ли это, что люди в принципе не хотят работать?

Ответ традиционного менедж­мента: «Да». Социолог Дуглас МакГрегор в 50-е годы назвал такое мнение теорией «Х» — по теории «X» человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него, нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили; у него мало тщеславия и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. Более оптимистичный взгляд на человека и на его отношение к труду он назвал теорией «Y» — что человек готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия.

Вот тут и кроется главная проб­лема мотивации труда в России сегодня. Люди готовы и могут работать. Но ради чего? Только ради зарплаты? В этом смысле россияне нерациональны и предпочитают не работать максимально много, чтобы заработать максимально больше, а наоборот, склонны к умеренному достатку, то есть зарабатывать чуть больше необходимого и минимизировать дальнейшие затраты сил. Многие исследователи как советской, так и русской ментальности и отношения к труду отмечают также аврально-целевой их характер. Когда люди не видят никакого смысла в своем труде, начинают работать мотивы «работа не волк», «от работы кони дохнут» и кипеть имитация бурной деятельности.

К сожалению, большинство компаний сегодня не в состоянии предложить работникам осмысленную мотивацию труда. Соцпакет, корпоративный телефон и футболка с красивым девизом — вовсе не то, что мотивирует к труду. Вместе с заработной платой это всего лишь так называемые гигиенические факторы — они могут обеспечить лишь удовлетворенность человека работой как средством к существованию. Творческий подход, активная личная заинтересованность, вклад в общее дело — все это появляется там, где люди видят не красивые корпоративные лозунги, а действительный смысл и пользу от своей деятельности и работы всей организации. Тогда и отдельное предприятие, и экономика в целом получат вместо уходящей в никуда энергии и потерянных способностей и талантов новый ресурс для развития.